В этой статье мы хотим поговорить о тренде, все еще имеющем колоссальную власть в розничной торговле,- о скидках. Сложно представить более вредное для бизнеса маркетинговое мероприятие, чем скидка, и, тем не менее, кто сейчас рискнет работать без них? Даже некоторые люксовые товары, для которых еще недавно «скидка» означала «позор», решили проверить, могут ли они привлечь и удержать клиентов. Ведь кто-то (кого мы теперь не можем найти) сказал, что скидки - это лучший инструмент лояльности: давайте скидки, и клиенты будут верны вам, то есть они будут приходить к вам снова и снова. Этот лжец скрылся, а нам приходится убеждать бизнес: «Прекратите раздавать скидки направо и налево, не губите клиентов, не транжирьте свою прибыль, не дискредитируйте программы лояльности!»
Рождение мифа
Как родилась легенда о том, что скидка может привести и удержать клиентов? С чего все началось? Вероятно, в году 94 или 95 прошлого, двадцатого века многие компании занимались ценообразованием по принципу: «МКТЛ» (Мне Кажется, Так Лучше). То есть человек, наделенный соответствующей властью, решал, сколько будет стоить его продукция. Не сказать, чтобы он не обращал внимания на конкурентов, аналоги и платежеспособность. Но мне довелось быть свидетелем интересного разговора. Владелец компании вызвал в кабинет начальника отдела сбыта. Босс, обращаясь к начальнику отдела сбыта:
- Радиаторы привезли?
- Не знаю, надо коммерческому позвонить.
- Ладно, потом. Скажи, какую отпускную цену мы с тобой прикидывали?
- В розницу от 500 рублей.
- А за 600 сможете продать?
- Не знаю...
- Давай попробуем, поставим 600 в розницу и в опт с обычной скидкой. Вообще подожди, мы сейчас тренинг продаж планируем, так партия ... штук, тренинг стоит ... рублей. Значит так, давай розничную цену 618 рублей поставим, а лучше 620 для ровного счета.
- Так что коммерческому сказать?..
Легкость и волюнтаризм в назначении наценки не могут не сказаться на политике скидок. Это просто оборотная сторона. Но если с установлением цены ситуация меняется, в этой части построения бизнеса появляется мысль и идеология, то со скидками мы все еще в прошлом веке, полны волюнтаризма и надежд на чудо. Вот список чудес, в которые верят предприниматели, продолжая раздавать скидки:
- Клиенты нам поверят.
- Клиенты к нам придут.
- Клиенты с нами останутся.
- Клиенты расскажут о нас в своем кругу.
- Клиенты вернутся снова (проявят лояльность).
- Предоставляя скидки, мы построим прибыльный бизнес. Это чудо - главное.
Почему мы верим в чудеса, когда думаем о скидках? Потому что в жизни каждого предпринимателя или продавца есть, по меньшей мере, один пример, когда все было плохо: клиентов не было и денег не было... Потом догадались объявить о скидке, и пошла торговля: клиентов стало много и денег много, прибыли, правда - мало, но ведь каждому известно, что всех денег не заработаешь. Раньше в медицине использовалось кровопускание. Говорят, при некоторых заболеваниях положительный эффект наступал немедленно. Странно, но врачи останавливали кровь после улучшения самочувствия. Если бы на их мести были люди со скидочной философией, то врачи продолжали бы избавляться от крови в надежде на чудо: а вдруг станет лучше, чем хорошо?
Зеленый и оранжевый
Вообразите, что в голове клиента есть зона мозга, которая принимает решение о покупке. По сути, в данный момент неважно, что за продукция, что за рынок. И на рынке b2c, и на рынке b2b товар покупают люди. Участие нескольких человек в процессе принятия решения о покупке, в конечном счете, ничего не меняет - окончательное решение принимает кто-то один. Склонная к покупкам часть мозга работает одинаково в любой ситуации. Представьте эту часть мозга как окружность. Окружность разделена на две части, одна из которых закрашена зеленым цветом. Второй сектор окружности закрашен, например, оранжевым. Предположим, что в принятии решения участвуют два мотива:
- «меркантильный» - он включает в себя пользовательские характеристики продукции, условия продажи и поставки, конечно, вопрос стоимости;
- «немеркантильный» - в него войдут все остальных причины, которыми руководствуется человек, принимая решение о покупке.
Меркантильный мотив на окружности мы обозначим зеленым цветом. Оранжевым - немеркантильные причины покупки.
Теперь мы готовы к виртуальному эксперименту. Приходит клиент, и мы его встречаем скидкой. В голове клиента баланс тут же нарушается в пользу зеленого цвета. Клиент заходит в один магазин, в другой, в третий. И везде видит скидку. Зеленый, меркантильный цвет не просто доминирует. Он подавляет другие мотивы. И клиент становится циником. Он говорит: «Когда вы мне увеличите скидку? Я к вам уже дважды заходил!» или «Почему у вас скидки нет? В соседнем магазине - есть, ну и что, что у вас без скидки цены ниже, я пойду туда, где есть скидка, где меня как клиента ценят!» Отныне циничного клиента интересует только цена, только финансовые условия покупки. Но кто их сделал такими? Да те компании, которые давали скидки за сам факт визита в магазин. Мне в частных беседах не раз приходилось слышать рассказы, как кассир спрашивала, есть ли у клиента карта скидок. Клиент говорил - нет, и кассир, используя имеющуюся у нее карту, скидку все-таки предоставляла. Возможно, при этом накапливая на свою карту бонусы... Когда все внимание сконцентрировано на меркантильной стороне бизнеса, сотрудники тоже становятся циниками, и довольно быстро, но сегодня разговор о другом. Политика предоставления скидок губительно влияет на отношения продавец - покупатель. В краткосрочной перспективе скидки порой решают проблему сбыта, но в долгосрочной перспективе - это мина замедленного действия. Стоит однажды заплатить ребенку за пару вымытых тарелок и пятерку «по пению», и все - вся работа по дому или будет оплачиваться родителями, или ребенок будет бастовать. Конечно, есть исключения, они всегда есть, они нужны, чтобы лучше понять закономерности.
Вывод напрашивается сам собой - вознаграждать, в том числе с помощью скидок, следует далеко не любое поведение клиента. Какое поведение достойно скидки? Об этом позже. А вначале - об одном страхе, который есть у некоторых руководителей ритейла. Они говорят: «Хорошо, мы откажемся от скидок, но наши конкуренты - нет. И тогда все клиенты уйдут от нас. Ведь это очень реально, правда?» Просто лишить клиента скидки - это совсем не то, что мы предлагаем. Мы предлагаем компаниям расширять перечень немеркантильных причин покупок. Расширяясь, оранжевая зона круга (помните, мы с вами его представляли?) будет вытеснять доминанту меркантильных причин. И клиент будет чуть меньше обращать внимания на цену, теперь он оценил нашу особенную автостоянку. Увеличиваем долю оранжевого цвета, и клиент начинает ценить сноровку и приветливость персонала. Еще немного оранжевого, и клиента уже не интересует цена, он говорит: «Мне все равно, сколько она стоит, я хочу эту машину!»
Мина замедленного действия
Как работают скидки - большой вопрос. Продавцы уповают, что, соглашаясь на скидки и, соответственно, меньшую прибыль, они добирают потери за счет роста оборота: если мы даем скидку в 5%, то клиент приходит два раза, а если не даем скидку, то только один. На вопрос, просчитывали ли экономический эффект, уклончивый ответ на тему, что и без того есть чем заняться. При этом те, кто считали эффективность, пришли к неутешительным выводам: снижение цены способно погубить бизнес.
Украинский сотовый оператор «Астелит» бесплатно раздавал SIM-карты с начальной суммой на счету и не смог вовремя остановиться. К концу 2006 года он стал третьим по величине абонентской базы на Украине (5,6 млн. человек). При этом средняя выручка с абонента составила лишь $1,9, тогда как в среднем по стране - $8,2. В начале 2007-го компания объявила дефолт на сумму $494,7 млн. из $540 млн. общей задолженности. (По материалам журнала «Секрет фирмы» № 3 (235), 28.01.2008.) В последние годы ведущие американские автопроизводители конкурировали с немецкими и японскими фирмами за счет скидок, которые они предлагали потребителям. Но авторы одного из недавних исследований делают вывод, что таким образом автогиганты США сами загнали себя в ловушку. По мнению экспертов, потребители считают, что машины, продающиеся с большой скидкой, хуже по качеству. Такие данные содержатся в отчете ученых Мичиганского университета, которые работали над составлением очередного American Customer-Satisfaction Index (ACSI). Индекс ACSI, созданный в 1994 г., - один из главных американских индикаторов, показывающих мнение потребителей о качестве товаров и услуг. Ежегодно для его подготовки аналитики опрашивают десятки тысяч клиентов 200 компаний, работающих в различных секторах экономики. Исследования отношения автовладельцев к своим автомобилям проводятся во II квартале каждого года. Авторы отчета считают, что, несмотря на улучшающееся качество их машин, участники детройтского трио - GM, Ford и DaimlerChrysler - проигрывают японским и немецким производителям из-за того, что в пылу конкурентной борьбы начали предлагать потребителям слишком большие скидки.
К десяти наиболее общим причинам банкротства предприятий относятся:
- длительное непогашение векселей и дебиторской задолженности;
- неправильное ценообразование;
- расточительное расходование средств;
- чрезмерная кредиторская задолженность;
- недостаток оборотных средств;
- ограниченный акционерный капитал по сравнению с заемными средствами;
- чрезмерные капиталовложения в основные средства;
- плохое управление денежными потоками;
- предоставление чрезмерных скидок;
- политика продажи в кредит.
В некоторых торговых компаниях скидки доходят до 40% . Спрашивается, насколько же планируют они поднять обороты? Однажды, выполняя заказ по проверке качества обслуживания, нам довелось проверять салон дорогих часов. Очень дорогих. В конце презентации консультант сказал: «Если вы примете решение о покупке, то я готов предложить вам скидку в 40%, и эти великолепные часы станут вашими не за три миллиона рублей, а всего за миллион восемьсот тысяч рублей». Какая удача! Столкнись вы с подобным поведением продавца, что вы подумаете? Вы поверите, что это предложение только для вас, что уникальный шанс? Вы поверите, что, предложив даже такую скидку, компания осталась в убытке? Что думает о своих клиентах бизнес, который рассчитывает купить их лояльность, предоставляя скидку? Поверьте, клиенту не нужна скидка! Справедливой и конкурентной цены вполне достаточно. Скидка - инструмент распродаж. Распродажа - четко ограниченное во времени мероприятие, имеющее целью освобождение остатков, которые имеют малые шансы быть проданными в обычном порядке или при острой необходимости в поступлении наличных. В случае распродажи остатков выводы и коррекцию в работе надо делать отделу закупки. В случае нехватки наличности - финансовому директору или тому, кто ведает потоками денег. Все! Ни одной другой ситуации, когда скидки необходимы, нет. Никуда не годные ценообразование и закупки - не в счет.
Сделаем промежуточные выводы:
- Клиенты нам поверят, если мы будем честны с ними.
- Клиенты к нам придут, если мы сделаем им достойное предложение.
- Клиенты с нами останутся, если их ожидания оправдаются, и мы не будем предъявлять клиентам невыполнимых или неприятных требований.
- Клиенты расскажут о нас в своем кругу, да, только если в их жизни нет ничего более интересного. Но у нас есть шанс. Мы можем устроить такое обслуживание, подарить клиенту такое впечатление, что у него просто не будет выбора: рассказывать или не рассказывать.
Сплошь и рядом компании предъявляют своим клиентам массу требований. Проиллюстрирую примером. Довелось этой зимой менять летнюю резину на зимнюю. Приехал в крупную специализированную компанию. Пока стоял в очереди для оформления заказа, услышал, что сотрудница, заполняя заказ, просит назвать фамилию, номер телефона, марку и номер автомобиля. Это, между прочим, требования, о которых мы с вами говорим. Я решил, что не расположен к откровенности, и когда подошла моя очередь, попросил девушку оформить заказ без персональных данных. Я был, конечно, первый, кто отказался назвать свое имя, телефон и прочее. Сказать, что она удивилась - ничего не сказать. Ее выбило из программы так, что мне пришлось назваться Банкнотовым Банком России, номером моего телефона стал номер банкноты, которая была в руках, и, судя по бланку заказа, на «Оку» были установлены 17-дюймовые колеса. Я спросил, зачем им эта информация. Девушка говорит: для оформления гарантии. Ладно. Компания предъявила мне требования, с которыми я в тот момент не был готов смириться. Поеду ли я к ним менять зимнюю резину на летнюю? С какой стати?
Как жить без скидок?
Что должен сделать продавец, чтобы компенсировать отсутствие скидок? Первое - сменить парадигму мышления и перестроить отношения с клиентом. Клиент должен стать центральной фигурой, вокруг которой строятся бизнес-процессы компании. А компания должна спрашивать себя:
- Какое впечатление мы производим на своего клиента?
- Какую ценность мы создаем?
- Можем ли мы предложить клиенту большую ценность за те же деньги?
- Что ожидает от нас наш клиент? С какими ожиданиями мы успешно справляемся? Какие ожидания превосходим? Какие ожидания пока мы не можем (или не хотим) удовлетворять?
Что же на практике означает: знать своего клиента? Нет, это не статистические данные типа среднего возраста или уровня дохода. Это не знание клиента, это знание математики. Утверждать обратное значит согласиться с тем, что знать своего ребенка - это знать его рост, вес, количество зубов и расстояние между зрачками. Знать ребенка означает знать, чем он будет руководствоваться, когда жизнь поставит его перед тем или иным выбором. А выбираем мы по сотне раз на дню. За выборами человека (сына или покупателя - не важно) стоят ценности. Знание ценностей другого человека дает вам право надеяться, что вы его знаете и можете понять его поведение, предсказать его выбор...
Что ценит клиент АЗС? Качество топлива? Это смешно. Впрочем, если вы позовете несколько клиентов в фокус-группу и зададите им вопрос: что для вас важно, когда вы выбираете АЗС, то они, не желая выглядеть тупицами, конечно, начнут с качества топлива. Тут нет противоречий, люди такие и есть. С одной стороны, они знают, что правильно, что социально приемлемо, что должно делать, что вредно и так далее. Люди - все это знают. Только вот когда приходит время выбирать, человек руководствуется не своими знаниями (иначе откуда столько нерациональных, глупых, вредных и опасных поступков?), а чем-то совершенно другим и более влиятельным, чем знания. Если вы считаете качество топлива и предлагаемый сервис одинаковым, тогда остается единственный критерий - цена.
Что, если АЗС не одинаковы? Что, если сервис в одной сети будет каким-то образом ближе вам по приоритетам? Что, если одна из станций вызовет у вас больше доверия? Случится то, о чем вся наша статья - цена может уйти на второй план. Ага, если мы знаем ценности клиента и можем им соответствовать, то теперь мы свободны от необходимости иметь минимальную цену. Если мы можем соответствовать приоритетам клиента, то можем поднять цену. По результатам уже упомянутого исследования компании McKinsey увеличение цены на 1% повышает доход компании на 11%.
Еще один промежуточный итог:
- мы узнаем приоритеты наших клиентов,
- выбираем наиболее перспективную группу клиентов (опционально),
- находим способ работы на приоритеты клиентов,
- повышаем цену как минимум на 1% и получаем дополнительный доход,
- клиенты, которым нравятся наши стандарты работы, становятся сначала постоянными, потом лояльными.
Это тот результат, который вам нужен? Тогда давайте построим пошаговый план реализации программы формирования лояльности клиентов, которая одновременно предполагает отказ от скидок.
Почувствуйте клиента!
Люди делятся на четыре группы: «идеологи», «материалисты», «эмоционалы» и «виталисты». У меня сложилась эта классификация по мере изучения в течение семи лет места и роли ценностей в жизни отдельного человека и компании.
Касательно услуг АЗС:
- приоритеты «идеологов»: правильно, предсказуемо, формально (официально),
- приоритеты «материалистов»: дешево, практично, экономно,
- приоритеты «эмоционалов»: быстро, интересно, любопытно,
- приоритеты «виталистов»: безопасно, чисто, просто.
Как видите, на всех не угодишь. Приоритеты существенно различаются. Сделаешь заправку автомобиля веселой, и это не понравится многим, зато «эмоционалы» будут несколько (лишних) километров проезжать, чтобы повеселиться.
Вам может показаться, что население страны сплошь «материалисты», желающие получить дешево и сердито. Это совершенно не так. Многолетнее тестирование позволило накопить тысячи ответов людей о том, что они считают важным для себя. (Первоначально это был тест PrVal (больше активно не используется, но в Интернете легко доступен по поиску), а теперь тестирование продолжается здесь http://test.for-business.ru/index.php?type=28&idTest=12.)
Материалистов у нас мало, катастрофически мало. В России доминируют люди с другими приоритетами. Это политика скидок приучает клиентов к материальным стереотипам. Помните начало разговора? Требовать скидки - это совершенно не наш стиль потребления и напрасно ритейл навязывает его своим клиентам. Наши люди все еще чувствительны к таким факторам, как: узнавание клиента продавцом, любезное отношение, понимание, обмен мнениями и т.д. То есть факторы, связанные с межличностными отношениями, с эмоциями, с самооценкой, все еще имеют силу.
Чтобы составить представление о приоритетах ваших клиентов задайтесь вопросом «Как клиент желает, чтобы его обслужили?»:
Быстро
Весело
Надежно
Индивидуально
Недорого
Сколько приоритетов искать? Идеально, если вы остановитесь на одном. Максимум два-три приоритета при условии, что есть главный приоритет и остальные «работают» на него. Помните вывеску в автомастерской: «Быстро, Дешево, Качественно - выберите что-то одно, и мы отремонтируем автомобиль в соответствии с вашими ожиданиями». Очень точно отражена идея одной доминанты.
Как узнать приоритеты, если спрашивать нельзя? Наблюдать. Поступая тем или иным образом, человек проявляет свои приоритеты. Если клиент нетерпелив и торопится, то, вероятно, он будет ценить скорость обслуживания. Человеку легко солгать на словах, а вот в поступках он, как правило, честен. Если клиенты АЗС заходя интересуются качеством топлива, если спрашивают сертификат, то, быть может, их и вправду интересует качество... Свидетелем таких разговоров я пока не был ни разу.
Кто наш самый желаемый клиент? Сложный выбор, от которого многие компании отказались. Не имея смелости определить ключевого клиента, они работают для всех. В чем тут смелость? Представьте, что вы играете в карты на деньги и ставите на кон все, что у вас есть. Вам может повезти, а может и нет. Если не повезет, то будет совсем плохо. Тут многим откажет их смелость. Риск действительно большой. Поэтому АЗС не сегментируют своих клиентов по ценностям. Точнее, одна сеть сделала попытку. Эта сеть предложила клиентам определенную игру, будто они и не водители авто, а летчики. Стандарты сервиса были переработаны, чтобы соответствовать новой концепции предоставления услуг. Реклама оповестила автолюбителей о том, что они могут испытать новое приключение, просто заправляя свой авто. Эксперимент не удался, рекламу свернули, персонал АЗС этой сети больше не работает по особым стандартам - все как у всех. Почему хорошая, на наш взгляд, идея потерпела неудачу? У нас нет информации, чтобы выдвигать гипотезы. Есть лишь догадки: не на тех клиентов поставили? Или неубедительно играли самими предложенную игру? Может быть, компания выбрала для ставки приоритеты владельца, а не клиентов? Не смогла убедительно продемонстрировать верность приоритетам? Не смогла дождаться реакции клиентов?
Как выбрать приоритеты, на которые можно смело ставить? Простого ответа у меня нет. Зато есть много вопросов и намеков, которые должны помочь в выборе приоритетов. Группа клиентов, разделяющих ваши приоритеты, должна быть достаточно многочисленна, чтобы обеспечить выполнение плана продаж. Каков он у вас? Каков средний чек? Какова частота покупок? Группа клиентов, разделяющих ваши приоритеты, должна иметь тенденцию к росту. То есть приоритеты должны быть «модными». Если вам повезет, то вы будете работать на приоритет из серии вечных ценностей. Они всегда в моде.
Не делай скидок самому себе!
Приоритет клиента, который вы готовы поставить во главу угла, приоритет, который вы готовы сделать компасом и маяком, должен быть небезразличен и вам, вашей компании, ее корпоративной культуре. Реклама может известить заинтересованных лиц, каким (или чьим) приоритетам вы присягнули и служите. А продемонстрировать верность своих слов компания может только через действия сотрудников.
Предположим, мы определились, что клиентов АЗС интересует только скорость обслуживания. Мы сделали соответствующий ребрендинг, сменили вывеску, заменили «пистолеты» на модель, которая снимается на 0,3 секунды быстрее. Сделали все это и позвали клиентов рекламой «Быстрее, чем где-либо». Клиенты, ценящие скорость обслуживания, приехали и тут же заметили, что мы кое-что забыли. Забыли персоналу сказать, каким принципам мы (теперь) верны. Забавно? Такое происходит сплошь и рядом. Банк дает рекламу, в которой сам удивляется, насколько он клиентоооиентированный. Зайдите к ним, и вы тоже удивитесь. Они не смотрят своей рекламы, поэтому не в курсе, какими должны быть. Магазин модной одежды. Вот уже год на окнах наклейки «Распродажа! - 70%, 50%». Модней одежды не бывает. Господа, вы уж выберите между бутиком и круглогодичной распродажей! Некоторые приоритеты несовместимы. Обмануть невозможно!
Мысль, что верность заявленным приоритетам должны демонстрировать только сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами, опасна. Ведь если компания соглашается на полумеры, значит, она не верит в заявленные ценности и исповедует двойную мораль. Сотрудники будут руководствоваться не теми принципами, которые заявлены в рекламе, а теми, которые важнее. Выбирая принцип, с помощью которого планируете захватить рынок, убедитесь, что вы, ваша компания готовы быть верными своим же словам. Принципы должны стать вашими. Вашими маяками и компасами.
Теперь можно поговорить о награде. Чем же хороша лояльность, если ее желают все продавцы? Лояльность хороша повторными покупками. Могут ли скидки сподвигнуть на повторную покупку? Могут. А еще, если вы хотите, чтобы с полок смели весть товар, то его можно просто раздать. Бесплатно. Смысл коммерции в получении добавленной стоимости. И чем выше добавленная стоимость, тем больше смысла в коммерции. Совместить две идеи - «максимальную добавленную стоимость» и «лояльность клиентов» - совсем не сложно. Достаточно дать клиенту то, что он ценит больше, чем деньги.
Возьмем, к примеру, бензин. Предположим, что средняя цена литра 20 рублей 40 копеек. Предположим, что вы выбрали «признание» в качестве приоритета, на котором строите бизнес. Вы убедили персонал, что «признание клиента» должно стать их приоритетом. Вы научили персонал, как оказывать знаки признания клиентам, как клиента «поглаживать» (в терминологии Берна). Смело поднимайте цену на бензин до 21 рубля. Это, между прочим, рост почти на 3%. Клиенты, для которых признание представляет ценность, с радостью заплатят 20 рублей 40 копеек за литр бензина и 60 копеек за знаки внимания.
Все время где-то рядом крутится страх: а что, если клиенты не оценят по достоинству наши усилия? Что, если вы к ним с полным набором знаков внимания, а они цинично требуют скидок? Гарантий никто дать не может. Но посмотрите на компании, которые стали культовыми. В основе их успеха мы можем заметить, что они выбрали приоритет и бескомпромиссно его отстаивают. Клиенты, ценящие те же приоритеты, не только лояльны культовой компании, но и с удовольствием платят больше. Выбор mp3 плееров огромен. Но если вы цените настоящее, феноменальное удобство использования, то разнообразие исчезает. Есть только одна марка, которая может вас удовлетворить. И она, вы ведь не удивитесь нашим словам - культовая. Культовые почитатели - это клиенты, которых цена не очень-то интересует. И в любом случае они никогда не сравнивают товар своей компании и товар конкурентов по цене.
Что нужно компании, чтобы стать культовой. Деньги? Некоторые культовые компании начинались с гаража. Деньги, вероятно, не помешают, но не они необходимое условие. Идея? Идея - это очень хорошо, но некоторые культовые компании начинали с одной идеи, потом отказывались, принимались за мотоциклы и становились культовыми. Люди? Хочется сказать - да, люди. Но люди тоже не критическое условие успеха. Самым важным являются принципы, на которых строится работа людей. В компании сначала возникает культовая корпоративная культура и только после того, как сотрудники стали лояльными и поверили всей душой в корпоративные принципы, появляются культовая продукция, потом культовые почитатели, потом прибыль.
Комментарий
Новое сообщение