Любая организация, численность которой превышает десяток человек, сталкивается с проблемой центробежных тенденций («у нас в департаменте свои порядки») и разобщенностью подразделений («левая рука не знает, что делает правая»), а также с дорогостоящими повторными «изобретениями велосипеда» разными подструктурами, дублированием ресурсов и так далее. Борьба с этими вредными явлениями велась задолго до компьютерной эпохи, однако сейчас у организаций появились новые, действительно мощные инструменты.
Необходимость интранета для развития организации
В типичном современном офисе, основным рабочим инструментом работников которого является компьютер, информация находится в весьма разрозненном состоянии. Она лежит по локальным машинам, серверам рабочих групп, папкам с общим доступом (про которые знают далеко не все те, кому она была бы полезна), отдельных базах данных, и так далее. Обычно в таком состоянии находится не менее 80% информации. Это ведет не только к большим затратам на повторные «изобретения велосипедов», но и к тому, что многие разработки, которые могли бы быть усовершенствованы, остаются на начальном уровне (поскольку каждый раз делаются заново, и то время, которое могло бы уйти на развитие, тратится на воспроизведение); к тому, что сотрудники начинают терять представление о том, чем занимаются их коллеги из соседнего подразделения; и на конец, к том, что единое внутреннее пространство организации начинает распадаться на отдельные части. У руководства нет перед глазами четкой картины проектов, которые делаются сейчас и будут делаться в каждый момент будущего; становится трудно оценить успешность деятельности подразделений и отдельных сотрудников, координировать распределение ресурсов компании, контролировать соблюдение стандартов качества. Решения принимаются на основе заведомо неполной информации, при том, что она находится тут же, только... непонятно где.
Что такое «общее рабочее пространство»?
Какой смысл может иметь «общее рабочее пространство» в современном компьютеризованном офисе, где все сидят поодиночке за своими столами? Это место, где можно работать вместе над общими объектами и где можно общаться по поводу этой работы. Кроме того, в таком месте должны располагаться общие хранилища знаний и инструментов. Далее, в таком месте можно видеть, что делают другие и учитывать это в своей работе. Наконец, в общем месте работы можно обменяться новостями, немного поговорить на отвлеченные темы и вообще укрепить свое ощущение принадлежности к данной группе. Учитывая современную специфику, такое место может быть только виртуальным - в конце концов, таковыми уже являются и многие объекты, с которыми работают люди. Зато виртуальность общего пространства дает новые возможности - например, можно пренебрегать не только величиной обычного пространства, которое пролегает между собеседниками, но и временем - активное обсуждение в форуме проекта не требует, чтобы все его участники вели его одновременно, оно вполне может быть и асинхронным.
В качестве иллюстрации я буду использовать пример интранета, разработанного нами в ЦКТ «PRОПАГАНДА». Работы по его созданию велись в компании на протяжении последних четырех лет, в ходе которых было, как водится, сделано много ошибок, которые все же не привели к остановке проекта. В настоящее время он выполняет все те функции, о которых будет говориться далее, и немало способствует эффективности деятельности нашей организации на динамичном PR-рынке.
В данной статье хотелось бы обратиться к проблемам малых и средних компаний, которые работают в основном по проектам для различных клиентов. Дело не только в том, что такие компании ближе автору по опыту его работы; для комраний, занимающихся торговлей или массовым производством, а также для крупных организаций существует целый ряд хорошо известных стандартных решений. Однако для небольших проектных организаций они, как правило, слишком дороги и/или слишком специфичны, ориентированы на строго заданные формы и методы деятельности. Типичная проектная организация, о которой я буду говорить, работает с весьма разными заказчиками, реализуя зачастую совершенно непохожие друг на друга проекты, может привлекать иногда значительное количество внештатников, а иногда - обходиться своими силами. Часть ее сотрудников может работать из дома, а часть - находиться в командировке в другом регионе. Структура такой организации также может быть не очень жесткой, с доминированием временных проектных групп или матричной структуры. Все эти особенности, как легко заметить, очень способствуют развитию вышеописанных негативных тенденций даже при небольшом количестве работников, и в то же время размеры и ресурсы не позволяют прибегать к глобальным дорогостоящим решениям или затевать масштабные собственные разработки.
Ответ на потребности организаций
То, что нужно таким организациям - это программное обеспечение класса «поддержка групповой работы» (groupware), с функциями управления проектами, организации взаимодействия с клиентами (CRM), документооборота, и все это «в одном флаконе», интегрированно, с единым интерфейсом, удаленным доступом, и плюс ко всему еще с несколькими приложениями, специфичными именно для того бизнеса, которым занимается компания. Такие продукты стали появляться после широкого распространения стандартных интернетных технологий, когда оказалось, что можно строить «порталы» - сайты, интегрирующие в себе большие объемы информации и разнообразные ресурсы - не только для внешних посетителей, но и для своих сотрудников. Первоначально такой «внутренний интернет» - интранет - представлял собой обычные информационные сайты, только доступные лишь работникам компании и содержащие внутреннюю информацию. Кстати, даже и в таком виде он приносил немалую пользу, выступая в качестве концентратора знаний и полезной информации, которая становилась вдруг легко доступной. Затем информационные услуги, предоставляемые внутренним сайтом, стали расширяться и включать в себя предоставление доступа к корпоративным базам данных, системам управления взаимодействия с клиентами (CRM). С другой стороны, продолжил расширяться список услуг, аналогичных предоставляемым обычными интернетными сайтами - например, большое распространение получили форумы, в которых сотрудники могут обсудить различные вопросы с коллегами из других подразделений (в том числе территориально удаленных от его офиса), обменяться мнениями о новых технологиях, попросить помощи в решении той или иной проблемы и так далее.
Рис. 1. «Личная страница» сотрудника ЦКТ PRОПАГАНДА
Рис. 2. Модуль «Проекты» - план-график
Рис. 3. Модуль Проекты, страница Документы
Рис. 4. Модуль «Контакты», карточка контакта
Наконец, в связи с всеобщим переходом на веб-интерфейсы в клиентских приложениях, стали появляться продукты, предлагающие возможности, ранее присутствовавшие только в ПО для организации групповой работы - организация совещаний, совместной работы над документами, постановка задач, в целом организация виртуального пространства по проектным принципам.
Преимущества интранета
Таким образом, в настоящее время корпоративные интранеты перестали быть лишь «электронными библиотеками» и превратились в настоящие интеграторы всей деятельности, которая ведется в организации - единую рабочую среду.
Работа над проектами
В первую очередь это относится к ведению проектов. По мере их усложнения менеджерам становится все труднее держать в голове полную схему всего, что происходит и должно быть сделано. Конечно, сейчас существуют разнообразные программы-планировщики, но они, как правило, существуют отдельно от всего остального рабочего пространства организации. Распланированный в них проект остается достоянием только лишь его автора, который и должен самостоятельно вносить все изменения, оповещать о них заинтересованных лиц, расписывать задачи на подзадачи и так далее.
Если же существует единая рабочая среда организации, то в ней появляются принципиально новые возможности. Каждый сотрудник может увидеть сразу все свои задачи по разным проектам вместе на своей Личной странице, может (в соответствии со своими правами доступа) зайти в тот или иной проект и посмотреть, как то, что он делает, вписывается в общую работу.
Теперь уже он, а не менеджер, меняет состояние задачи по мере продвижения работы над ней, и план-график проекта превращается в средство не только планирования, но и контроля. Кроме того, доступ к проекту можно предоставить и клиенту(возможно, с определенными ограничениями), что позволит ему быть в курсе происходящего без дополнительных трудозатрат со стороны ваших сотрудников.
Проекты интегрируют в себе все ресурсы, которые необходимы группе для работы: документы, связанные с постановкой задачи клиентом (брифы и т.д.), состав рабочей группы, списки рассылки, библиотеку документов (справочники, рабочие материалы, отчеты), план-график работ, форум для обсуждения возникающих в процессе работы вопросов, и так далее.
Контроль и анализ
Для высшего руководства компании открываются новые возможности контроля за работой целых направлений, планирования и анализа опыта прошлых проектов. Через некоторое время в организации начинает накапливаться статистика по различным параметрам работы над проектами, появляется возможность сравнения эффективности работы с разными типами заказчиков и задач, особенностей работы различных подразделений и проектных групп и так далее. В том случае, если проектирование ведется не в общей среде, собрать, привести к единому формату и обобщить такого рода информацию крайне трудно, здесь же эти процедуры становятся тривиальными и могут быть полностью автоматизированы. Все компании так или иначе ведут постоянный мониторинг финансовых показателей своей деятельности (кстати, и финансовые приложения могут быть интегрированы в единую рабочую среду), однако лишь немногие имеют возможность добавить к нему мониторинг и анализ статистики по организационным аспектам своей деятельности.
Совместная работа над документами
Другой важнейший выигрыш, который получает организация от внедрения полноценного интранета - это значительная экономия времени и сил при совместной работе над документами, а также за счет существенного повышения эффективности использования прошлого опыта.
Главная проблема складирования документов в общих папках на файл-серверах - это даже не обеспечение безопасного доступа к ним, а контроль версий. После пары недель интенсивной работы проектной группы мало того, что многие уже не знают, где находится самая новая версия документа; хуже, когда ее просто не существует, а есть несколько вариантов у разных людей с несовместимыми изменениями, сделанными одновременно. Для того, чтобы вероятность возникновения такой проблемы была минимальной, надо чтобы общее хранилище документов а) было хорошо структурировано, и для каждого документа легко находилось его «естественное» место; б) поддерживало тот или иной вариант контроля версий документа; в) позволяло автоматически оповещать заинтересованных пользователей о появлении новой версии и сути произведенных изменений.
Работа по проектам, как правило, связана с частыми цейтнотами, ограничениями по доступным ресурсам, в том числе человеческим, и так далее. В том случае, если для проекта не заготовлен заранее удобный «шаблон», в котором участники рабочей группы будут размещать информацию по правильным местам, затрачивая лишь минимум усилий, можно заранее предсказать, что впоследствии придется столкнуться с трудностями при извлечении этой информации. Для организации это означает то, что коэффициент повторного использования прошлого опыта остается низким, и качество работы со временем не растет - когда вещи каждый раз изобретаются заново, времени на их шлифовку и доведения до высшего качества уже не хватает. В результате через какое-то время темп развития организации замедляется, и она начинает «пробуксовывать». Этот аспект интранета напрямую связан с таким направлением деятельности организации, как Управление знаниями (Knowledge Management). Конечно, главным для обеспечения развития компании в этом смысле являются не компьютерные, а организационные технологии - обеспечение проведения рефлексий по итогам проектов, осмысление работы над ними в виде кейсов и так далее, но для всего этого должно быть заранее отведено адекватное место и в виртуальном рабочем пространстве проекта. Для восстановления истории работ по проекту (а это может понадобиться по многим причинам) важно также сохранять, например, информацию о составе рабочей группы и ее изменении по ходу деятельности, о специализации ее участников на тот момент, о задачах, которые каждый выполнял, и так далее.
Концентратор всех ресурсов
Интранет должен быть концентратором всех компьютерных инструментов, которые существуют в компании. Из него должен открываться вход во все базы данных, которые используют сотрудники (естественно, с учетом прав доступа), другие прикладные программы, которые в идеале должны уметь обмениваться информацией или использовать единые источники информации для своей работы. Конечно, если программы изначально не были рассчитаны на такую совместную работу, то добиться этого весьма сложно. Однако все больше современных программных продуктов делаются в расчете на ту или иную форму межпрограммного взаимодействия, и безусловно те решения, которые создаются для организации «под заказ», должны изначально интегрироваться в общую информационную среду. Например, это может касаться единой базы данных по контактам (персоналиям и организациям), в которой концентрируется вся информация о них и взаимодействии с ними, и ни одна программа не должна заводить свою собственную базу данных на эту тему.
Любые отступления от принципа «единого хранилища» и введение дублирующих баз однотипной информации, как бы они ни выглядели разумно на начальном этапе, впоследствии будут непременно жестоко наказаны и вызовут большие проблемы, когда возникнет потребность (а рано или поздно она возникнет обязательно) в одновременной работе с информацией из обоих источников. Тогда взаимная неполнота, неясность степени актуализации каждой из версий, а часто и несовпадение форматов могут превратить внешне тривиальную задачу в нечто, почти неподдающееся решению.
Внедрение интранета
Что нужно для успешного внедрения в организации интранета как общего рабочего пространства? (Я буду говорить именно о «внедрении», а не о «разработке», поскольку в зависимости от выбранной стратегии удельный вес собственно разработки новых программных модулей может быть большим или меньшим, однако внедрять их надо будет все равно, и именно этот процесс определит - были ли потрачены время и ресурсы организации напрасно, или нет).
Во-первых, нужна последовательная политическая воля руководства компании, неослабевающий интерес к ходу работ и готовность вносить соответствующие изменения в бизнес-процессы. Конечно, одно лишь отношение руководства не гарантирует успех внедрения; однако без него вся затея практически обречена на провал. К сожалению, интранет не может быть внедрен усилиями какого-либо одного подразделения (например, отдела IT) при равнодушном отношении всех остальных и руководства компании. Конечно, соответствующие программные продукты могут быть развернуты и даже написаны, но отдача от них будет минимальна.
Во-вторых, разработке интранета должна предшествовать качественная рефлексия основных бизнес-процессов организации как они есть, какими они будут в ближайшем будущем, и какими их хотелось бы видеть. Многое зависит от специфики деятельности организации, например, от того, насколько алгоритмизированы ее виды деятельности, и соответственно, насколько они поддаются автоматизации, разделению на четкие этапы с фиксированными результатами, которые должны на них достигаться, и так далее. Эта рефлексия должна привести к разработке технических заданий на те модули интранета, которые относятся к деятельностям, специфичным именно для данной организации, с помощью которых она, собственно, и зарабатывает деньги. Как бы ни были важны и удобны стандартные модули, отвечающие за документооборот или за ведение отношений с клиентами, все же суть работы организации находится не в них; именно поэтому большинство организаций сталкивается с тем, что, несмотря на обилие стандартных решений, им приходится все же заказывать разработку продуктов «под себя» или существенно модифицировать или настраивать готовые (процесс, по сложности и затратности зачастую мало чем отличающийся от разработки «с нуля»). Если осмысление основных задач, которые будет решать интранет проведено некачественно, то скорее всего он останется на периферии жизни организации и не сыграет своей роли «всеобщего интегратора». Конечно, лучше так, чем вообще никак, однако другой альтернативы на данный момент просто нет, и это будет означать, что организация так и останется в не самом оптимальном состоянии.
В-третьих, нужна команда людей (хотя бы один человек), которые будут заниматься непосредственно внедрением интранета в жизнь организации и будут выступать посредниками между остальными сотрудниками фирмы и разработчиками. Помимо функций «переводчиков» для этих двух групп, говорящих на разных языках и имеющих разные интересы, им надо будет заниматься формулированием технических заданий, тестированием готовых модулей на соответствие потребностям организации, и самое главное - организовывать обучение сотрудников. Лучше всего, если в каждом подразделении будет кто-то, кого можно будет считать хотя бы «внештатным» членом этой команды. Непосредственное общение разработчиков и пользователей, конечно, полезно, но только до определенного предела: в конце концов, и у тех, и у других есть своя работа, от которой они не склонны отвлекаться. Нужны люди, которые прекрасно ориентируются в содержании деятельности организации и при этом имеют неплохое представление о современных информационных технологиях.
В-четвертых, сама разработка должна делиться на четкие этапы и не превращаться в перманентное улучшение и развитие всех модулей сразу. Это приводит лишь к тому, что пользователи запутываются, перестают понимать, в каком месте что они увидят и чего можно ожидать, и постепенно перестают пользоваться многими возможностями интранета вообще.
Как обычно, в начале проекта по созданию интранета организация находится перед дилеммой - использовать готовый продукт или писать самим/заказывать разработку нового. Конечно, окончательное решение должно быть принято после продумывания тех задач, которые интранет должен будет решать именно в данной организации, с учетом возможных сроков и ресурсов, которые она сможет выделить для этого, а также анализа доступных стандартных решений. Тем не менее, надо отметить, что в самое последнее время появились программные продукты, которые объединяют в себе большое количество готовых возможностей «прямо из коробки» с большим потенциалом в качестве платформы для построения самостоятельных решений. В качестве типичного примера можно назвать Microsoft SharePoint Portal Server 2003 или его постоянного конкурента IBM Domino (Lotus Notes) 6.5. Начав движение с разных сторон, оба продукта являются мощными средствами создания единого рабочего пространства организации. Конечно, ими список возможных вариантов ни в коей мере не ограничивается. Существует огромное количество самых разных вариантов решений, от узко специализированных до максимально гибких, самой разной стоимости, степени проработанности, ориентации на тот или иной рынок, комплексности предлагаемых возможностей. Можно только сказать, что скорее всего приобретение разнородных специализированных программных продуктов, не рассчитанных на совместную работу, даже если их набор формально будет «закрывать» все потребности организации, впоследствии приведет к серьезным проблемам и не решит задачу интеграции. Поэтому именно потенциал совместной работы различных решений, желательно проверенный на опыте тех, кто их реально использует, должен служить одним из основных аргументов.
Каким бы удачным ни был выбор соответствующих программных продуктов, все равно процесс интеграции - это стресс для компании. Ее сотрудники вынуждены тратить свое время на обдумывание способов автоматизации бизнес-процессов, принимать участие в соответствующих интервью и совещаниях, а в итоге еще и менять привычные способы работы. С другой стороны, для организации это - редкий повод всерьез заняться осмыслением своей деятельности, и не просто так, а для решения вполне конкретной задачи. Конечно, существуют организации, которые не нуждаются в такого рода поводах для самоанализа, поскольку и так занимаются им на регулярной основе, как положено по всем теориям менеджмента. Однако для большинства это - удачная возможность, которой стоит воспользоваться, и надо ориентировать сотрудников, чтобы они воспринимали ее именно так, а не относились к ней формально или как к новой обузе. Здесь главное постараться правильно оценить ту степень усилий, которую люди могут затратить на рефлексию и сохранить позитивное отношение к проекту в целом; залогом такого «попадания» может быть только большая предварительная подготовка со стороны рабочей группы.
Позитивное влияние на начальных этапах оказывает также возможность быстрой демонстрации каких-либо результатов - не случайно часто рекомендуют начать создание интранета с общей новостной ленты, справочника внутренних телефонов и тому подобных простых вещей, которые тем не менее могут сразу же использоваться всеми сотрудниками. Здесь важно использовать интерес людей к новой вещи, но при этом не увлечься разработкой дополнительных возможностей (запросы на которые сразу же начнут поступать) и не отступить от продуманного плана. Кроме того, важно, чтобы новые возможности немедленно официально включались в принятые практики деятельности, и более того, делались обязательными для использования. Этот аспект внедрения должен быть специально продуман еще на этапе планирования. Вообще, непосредственное включение новых модулей в стандартные алгоритмы работы по бизнес-процессам - самый надежный способ добиться успешного внедрения. При этом сами программные решения должны быть хорошо оттестированы и достаточно удобны в использовании - иначе их либо не будут использовать, либо (если заставлять) пострадает имидж интранета в целом.
Главная причина неудач в области создания корпоративных интранетов и работ по интеграции внутреннего пространства организации в целом - это не трудности в разработке собственно программного обеспечения. Практически всегда корень проблем - в плохом организационном обеспечении процесса, некачественном проведении подготовительных работ, слабой заинтересованности руководства и недостаточных усилиях по продвижению интранета «в массы» пользователей. Однако сейчас создание эффективного интранета перестает быть рискованным мероприятием со слабыми шансами на успех. За прошедшие годы появилось немало специалистов, которые уже набрали позитивный (и негативный) опыт разработки интранетов для малых и средних компаний, методики описания бизнес-процессов и проектирования программных решений изложены в большом количестве разнообразных пособий, как со стороны «программистов», так и со стороны «бизнес-консультантов». В итоге единственный действительно решающий ресурс, которым Вы должны обладать для успеха - это желание продвинуть свою организацию на новый уровень, создав в ней виртуальное пространство совместной деятельности, и настойчивость в реализации своих планов!
Комментарий
Новое сообщение