Для начала давайте представим себе рядового сотрудника российской компании/организации. Он каждый день приходит на работу, выполняет свои профессиональные обязанности и уходит домой. Вот и все. А что же он думает о месте, где он служит?
Наверное, если вы зададите этот вопрос ему, на вас посыплется целый ворох жалоб на начальников, на зарплату, на обстановку в коллективе. Тогда зачем же он продолжает там работать?! Просто, для него компания - источник средств к существованию, но никак не место, к которому он привязан, где ему хорошо. А доволен ли таким пассивным сотрудником руководитель? Скорее всего - нет, если только компания хочет в своем составе иметь не личности, а винтики в системе производства.
Как же тогда примирить интересы сотрудников и руководителей организации? Эта проблема заинтересовала исследователей еще в 60-70-е годы 20 века, когда и было выдвинуто огромное количество теорий, многие из которых в дальнейшем были забыты. Но те теории, которые уделяют ведущее значение качественным внутренним коммуникациям, до сих пор пользуются большой популярностью и на практике оказываются действенней, чем другие.
Итак, внутренняя коммуникация - это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которого ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих и усиление/поддержание позитивных. То есть, говоря другими словами, внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и администрацией/руководителем, кроме этого они способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия. Больших успехов в налаживании внутренних коммуникаций в свое время добились США и Япония. К опыту этих стран мы и обратимся.
Еще в середине ушедшего 20 века один из основателей японской компании «Сони», нынешнего лидера в области электроники, видеотехники и лазерных технологий, Акио Морита говорил: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным, это могут сделать только люди». С этим согласились многие ведущие страны мира: США, Япония, Германия, Франция, Великобритания, но Россия упрямо не желает принять данный постулат.
Нельзя сказать, что в России совсем нет опыта построения внутренней коммуникации в организации, достаточно лишь вспомнить доски почета, грамоты, цветы женщинам-коллегам к восьмому марту, субботники и т.д. А красные галстуки пионеров и комсомольские значки? Да, и это тоже своего рода внутренняя коммуникация, хотя об этом благополучно забыли, а ведь опыт - он бесценен. Но, так или иначе, на сегодняшний день проблема внутренних коммуникаций особенно остро стоит в нашей стране, можно сказать даже больше - эта область наиболее критична в деятельности российских компаний.
Многие удивляются, почему сейчас в стране большая текучесть кадров. А вы бы остались там, где вам не дают реализовать ваши творческие способности и таланты, где никого не интересуют ваши идеи и предложения, где менеджеры считают себя кем-то вроде богов, а вас низшими созданиями?! Американские социологи и разработчики теорий организации давно пришли к выводу: если сотрудник не видит мотива для дальнейшего совершенствования, для удовлетворения нужд, которые заставили его пойти на эту работу, то производительность труда будет снижаться, а в дальнейшем это может привести к серьезным конфликтам в коллективе.
Существует несколько теорий мотивации: довольна известная и наиболее влиятельная - иерархия потребностей Э. Маслоу, теория ожиданий (согласно данной теории, именно ожидание вознаграждения активизирует поведение), теория Макгрегора и т.д.
Наибольший интерес сегодня вызывают теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом, и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Д.Макклеланд выделил три категории мотивов, движущих человеком: потребность в принадлежности к какой-либо группе, потребность во власти и потребность в успехе или достижении целей. Эта теория может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала.
Мотивационно-гигиеническая модель Ф. Герцберга явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. На основании анализа результатов исследования был сделан вывод, что людям присущи два вида потребностей: попытка избежать страданий и психологический рост. Следовательно, на мотивацию сотрудника влияют два фактора: «гигиенические» - благоприятные условия труда (статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения) и мотиваторы, определяющие содержание работы (выполнение задания, признание успеха, рост ответственности, возможность профессионального роста).
Что же можно привнести из этих теорий в российские организации? Отвечая на этот вопрос, нельзя сказать точнее, чем господин Ли Якокка, поработавший в свое время в компаниях «Форд» и «Крайслер»: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей. Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. В практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из работников вносить свою лепту в общее благо». Из этого можно сделать вывод, что совершенно не напрасно в советские времена передовикам производства давали грамоты и вешали их фотографии на доски почета. Конечно, самый сильный мотив - это повышение заработной платы, но и простое внимание к достижениям и идеям сотрудников не пройдет даром.
Но, к сожалению, это не единственное слабое место во внутренних коммуникациях российских компаний. Стоит рассмотреть и проблему лидерства руководителя и его поведения в группе. Но что такое лидерство руководителя? Как это понимать? Вот лишь некоторые примеры того, как понимают лидерство в американской теории организации.
По мнению некоторых американских ученых-социологов, в частности Д. Макгрегора, идеальным является такое лидерство, которое стимулирует индивидуальное развитие работника, способствует его самовыражению. Вообще же лидерство руководителя можно оценить с двух позиций: его внимательности, то есть того, насколько руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и доверие к своим сотрудникам; и ведения структуры, то есть того, как руководитель выполняет свои официальные обязанности в сфере планирования, организации, руководства и контроля.
Другим подходом к лидерству является классификация К. Левина, который выделил демократический, автократический и попустительский стили лидерства. Отличаются они степенью влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение. Демократическое лидерство является наиболее оптимальным для получения высокого результата: подчиненные участвуют в принятии тех решений, которые их затрагивают, но им не позволяется поступать по своему усмотрению. Тем самым данный стиль способствует развитию индивидуального творчества, а также реализует идею коллективного принятия решений. Но тут важно не перейти черту: иметь сотрудников, которые думают, что знают больше, чем руководство, не очень удобно. Вот что писал по этому поводу Ли Якокка: «Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником: «Хорошо, я всех выслушал, - говорил я, - А теперь послушайте, что мы будем делать».
Несмотря на множество известных теорий, вряд ли кто-то однозначно скажет, следует ли допускать подчиненных к принятию решений и приводит ли усиление роли рядовых сотрудников в процессе принятия решений к росту их удовлетворенности и к увеличению производительности труда. Вообще же участие в управлении помогает сглаживать конфликты внутри фирмы, улучшать сотрудничество, оно удовлетворяет потребность в принадлежности к группе. Это плюсы, но есть и минусы - участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений не может быть эффективным там, где отношения между руководителем и подчиненными напряжены, и там, где интересы резко различаются в отношении как целей, так и средств их достижения.
Есть, правда, одно «но»: для того чтобы участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений. Наверное, это и есть самое сложное для российских компаний - найти и выделить деньги на создание горячих линий, на издание внутрикорпоративного журнала и т.д.
Отступая от всех теорий, надо сказать, что если просто вести себя порядочно по отношению к сотруднику, то он из чувства благодарности ответит творческим упорным трудом и, может быть, даже не захочет переходить в другую фирму с большей зарплатой просто потому, что здесь к нему относятся как к ценному работнику. «Пожизненный найм» - этот термин возник в Японии, когда все поняли, что рабочим нужна работа, а борющимся за существование компаниям нужны преданные сотрудники. Так две вечно конфликтующие стороны хотя бы в этом вопросе пришли к согласию.
Нельзя забывать и про наши национальные черты. Русский народ любит, когда к нему относятся с уважением - для таких руководителей он может свернуть горы. Это часто замечали великие русские писатели. Если начальник проявляет внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.
Но кроме этих проблем существует еще и проблема открытости информации для сотрудников. Почему-то многие российские предприниматели убеждены в том, что персоналу не обязательно знать обо всех делах компании. Но если вы ищите источники повышения производительности труда, оглянитесь и посмотрите внимательно на сотрудников. Согласитесь, сотрудники, принимающие активное участие в деятельности своей компании, представляют для нее куда большую ценность, нежели те, кто пассивно «отбывает» свое рабочее время от звонка до звонка. Опыт показывает, что, если предоставить работникам возможность участвовать в жизни компании, то они обычно выдвигают весьма плодотворные предложения. Не стоит упускать такой шанс!
В настоящее время рост динамичности и неопределенности деловой среды привел к тому, что персонал компаний менее защищен, менее уверен в стабильности своего положения и потому менее лоялен к компании-работодателю, чем в прошлые времена. Задача руководства - убедить персонал, что оно не только хочет общаться, но делает это правдиво и откровенно, дорожит мнением каждого. В целом люди должны чувствовать, что усилия во благо фирмы замечены, их проблемы понимаются, а успехи приветствуются.
Вот тут и возникает еще одна проблема внутренних коммуникаций в российских компаниях: одно дело декларировать принципы, а другое - реально строить в соответствии с ними свой бизнес, свою корпоративную политику. Сейчас российские фирмы стали уделять большое внимание внешним атрибутам корпоративной культуры: фирменная одежда, логотипы, девизы, спонсорство, благотворительность. Многие взяли на вооружение и новомодные тенденции: создание миссий организации, корпоративных ценностей, которые чаще всего не имеют ничего общего с реальной ситуацией внутри организации, где, как правило, не заботятся о своих сотрудниках, а тем более об обществе в целом. И о каких внутренних коммуникациях вообще может идти речь, если по данным Федеральной инспекции труда на конец девяностых годов лишь 4% частных компаний РФ имели коллективный договор между владельцами и сотрудниками!
«Мы стараемся многое перенять у западных компаний, стараемся подражать им в умении получать прибыль, но никак не можем понять одного - в основе всего должно существовать взаимное уважение и осознание того, что компания принадлежит работникам, а не только небольшой кучке руководителей, - говорил все тот же основатель компании «Сони» Акио Морита. Но можно ли говорить об уважении между сотрудниками и руководством, если зарплата работников сокращается до минимума, в то время как руководители становятся самыми богатыми предпринимателями России?!
Если же попытаться посмотреть в корень проблем внутренней коммуникации в российских компаниях, то, наверное, можно заметить, что в нашей стране на данный момент не созданы предпосылки для ее развития, такие как здоровая конкуренция, благоприятная деловая среда, прозрачность финансовых потоков.
Наконец, стоит отметить, что главная проблема и отдельного предприятия и нашего государства в целом не в отсутствии внутренней коммуникации как таковой, а в недостатке понимания того, что человек является ключом к процветанию как отдельной компании, так и страны в целом.
Читайте также
Мотивация сотрудников в построении внутрикорпоративных отношений 1
Обзор типологий корпоративной культуры 1
Комментарий
Новое сообщение