По мере развития цивилизации, роста уровня знаний, результат деятельности человека все больше зависит от его личностных черт. Успех или неудача в профессиональной деятельности во многом определяются знаниями человека в его области деятельности. Характерно, что успех деятельности менеджера неотделим от преуспевания фирмы в целом и в то же время секреты успеха заключены в системе принципов, которые складываются в процессе функционирования фирмы.
Существо политики, ценностных критериев фирмы, убеждений руководства и персонала нередко концентрируется в девизах. Например, в Японии известные компании формируют свой образ, который как бы концентрирует «внутреннюю» философию фирмы. «Мацусита электрик» - купец, «Сони» - морская свита, «Хитата» - рыцарь из провинции, «Тосиба» - джентльмен. В этих образах корпорации отражают свои правила ведения бизнеса, поведения людей.
Успех рыночной деятельности фирмы определяется ее способностью сформировать свою культуру и создать собственную систему связей с общественностью. Важная составляющая успеха корпорации - характер общения людей, уважение к каждой личности, единый статус всех работников; отбор в фирму специалистов высочайшего класса; делегирование ответственности на самые низшие уровни.
Культура фирмы на сегодня не является необходимым условием делового успеха.
Руководитель фирмы не станет думать о культуре, когда вопросы выживания и процветания бизнеса решаются на уровне получения льготных кредитов, государственных гарантий и оборота бюджетных средств через его предприятие. В этих условиях все внимание уделяется «нужным» людям «наверху», а не тем, кого можно в любой момент заменить.
Наиболее предусмотрительное руководство ряда российских компаний стало в последнее время активно развивать связи с общественностью, что свидетельствует о появлении осознания того факта, что внешняя среда способна тормозить процветание дела, а может и вообще его разрушить. Однако мало кто из менеджеров крупных российских фирм задумывается об опасности разлагающих процессов изнутри.
Каково подлинное отношение российских менеджеров к сущности и значению корпоративной культуры?
По данным социологического исследования, набрать персонал, обучить его, рассадить по местам и исправно платить зарплату, чтобы люди столь же исправно работали - такой видится, на первый взгляд, задача руководителя российской фирмы. Шансов, что такой механизм будет работать, примерно половина. Любую компанию можно сравнить с подводной лодкой или космическим кораблем: люди работают на внешний мир, однако отношения между ними замкнуты вовнутрь. Это создает психологические проблемы, требующие от руководителя специфических лидерских и человеческих качеств.
Корпоративная культура определяет, какое поведение людей ценится в организации. Приведенный опрос менеджеров показал, что они считают создание корпоративной культуры вложением в перспективу: если целями, поставленными на 5-10 лет, не проникнется каждый работник, вероятность их достижения очень мала. Другие менеджеры считают, что корпоративная культура - это что-то вроде морального климата в коллективе. Поэтому корпоративная культура воспитывается в основном с помощью дружеских вечеринок и пикников.
Некоторые компании периодически проверяют своих сотрудников на лояльность. Они подталкивают людей к тому, чтобы они выказывали свое недовольство открыто и действовали законными методами. Естественно, к проверкам на лояльность подключена служба безопасности. Практика убеждает, что запугиванием ничего не добьешься. Но, возможно, в нынешних условиях подобные меры вполне оправданны, тем более закон против них не возражает.
Создать корпоративную культуру директивно нельзя - все несогласные убегут. Каждый сотрудник должен гордится тем, что работает именно в этой компании.
Данные опроса показывают, что создание системы ценностей организации постоянно заботит менее половины руководителей российских фирм, а более 20 процентов из них этим не занимаются никогда. Исследователи так объясняют причину явления: «Это самая «тонкая материя» из всех, которые составляют искусство управления, и результат не всегда оправдывает ожидания». Недаром один из респондентов, который, как он считает, постоянно занимается созданием этой самой «атмосферы», тем не менее, не смог скрыть того факта, что делает это безуспешно.
Результаты исследования в ряде организаций, осуществленного «Коммерсантом» совместно с консалтинговой фирмой Human Factors (Russia) Ltd., показали, что эффективному бизнесу всегда сопутствует высокий уровень корпоративной культуры. Иными словами, последняя является одним из важнейших факторов успеха. Корпоративная культура определяет, какое поведение является ценным для организации, и какое таковым не является. Это не обязательно диктуется регламентами или должностными инструкциями. Сотрудники могут привнести в организацию ценности, которые не являются таковыми для ее руководства, и если этих сотрудников наберется достаточно, чтобы составить «доминантную группу», то руководство может потерять контроль над развитием корпоративной культуры.
Проблема лидерства
Судя по результатам исследования, проблема лидерства - передача руководителем целей и культуры организации своим подчиненным, и, соответственно, уважение последних к руководителям за их знания, готовность выполнять их решения - легче всего решается в успешных организациях. Наоборот, в фирмах, не отнесенных к успешным, авторитет руководителей - самое слабое место. Это еще раз подтверждает первостепенную роль личности руководителя, причем не только в «авторитарной» организации.
Характерно, что самый низкий показатель лидерства в группе эффективно действующих организаций (50 процентов) дало предприятие, директор которого отрицал необходимость «человеческого» подхода к подчиненным. В ответ работники предприятия продемонстрировали скептическое отношение к руководителям: «не знают о достижениях своих подчиненных», «не стараются развивать доверие», «старшие руководители не являются хорошим примером для младших» и, наконец, «решения руководителей не всегда приносят выгоду организации». Кроме того, недостаток личного контакта руководителей с подчиненными отразился и на таких показателях, как «профессионализм» и «понимание целей организации».
Оказывается, что, не интересуясь личностью подчиненного, руководитель способен не заметить и не поощрить вовремя его профессиональный рост, повышение качества работы, то есть то, что должно его интересовать в первую очередь. Что касается целей организации, то если они и достигаются, подчиненные не получают за это вознаграждения и не связывают это ни со своими личными целями, ни с решениями руководства. В то же время данная организация является одной из двух, где по результатам опроса самым позитивным компонентом культуры является «структура».
Культура и структура
В фирме с очень высоким уровнем корпоративной культуры, наоборот, структура ценится сотрудниками меньше всего. По словам руководителя, он не уверен, что четкая структура сейчас нужна. «Если спросить каждого человека, то он знает, чем он занимается, но при этом совершенно необязательно, чтобы он принадлежал к какому-нибудь отделу». То есть руководитель успешно «вложил» в головы подчиненных свое отношение к структуре организации. Но, по словам того же руководителя, в настоящее время реализуется долгосрочная стратегия утверждения компании на рынке. В связи с этим, на первом этапе, в стадии роста компании, зарплаты сотрудников были небольшими. Однако, как показал опрос сотрудников, на самом деле они не убеждены, что такие вопросы, как величина зарплаты или их карьера на фирме, связаны с тактикой и стратегией руководства.
Хотя многие руководители и считают, что подчиненным полезно знать о целях и стратегии организации, на практике это самый низкий после «профессионализма» показатель. Рецепты предлагаются различные. По мнению А. Миронова (компания «Мовен»), президент должен писать «политические письма» и мотивировать те решения, которые лучше решать коллегиально, «просто чтобы принятое решение было известно всем». Чтобы сотрудники мыслили категориями всей компании, считают руководители АО «ИВК», «необходимо как можно больше горизонтальных связей». Для этого там каждую субботу проводятся собрания руководителей среднего звена, на которых обсуждаются планы отделов.
По словам А. Зотова (фирма Steepler), в его компании собрания происходят постоянно, и они пытаются закрепить эту традицию, приспособив для неизбежных контактов по горизонтали архитектуру нового строящегося здания. На АО «Владимирский тракторный завод» применяется другой метод воспитания «чувства причастности» к заводу. Это система премирования, которая предусматривает единый размер премий для всех работников завода независимо от личного вклада сотрудников. «По личным вкладам есть другие формы - надбавки персональные, премии, другие виды премирования, которые отражают более узкий круг выплат, а такая система убеждает людей, по крайней мере, думать».
Проблема корпоративной культуры сегодня в России становится актуальной, прежде всего, для крупных компаний. Там, где ни один, ни десять человек не в состоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, для успешной деятельности предприятия нужны четко формализованные моральные и ценностные устои. Фирма навязывает свои правила и нормы поведения каждому новому сотруднику и контролирует процесс сращивания человека с фирмой.
Корпоративная культура, как система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяет их поведение и характер жизнедеятельности организации. Успехи японских, американских компаний в решении задач повышения производительности и качества труда, развития передовой технологии и освоения новых видов продукции, укреплении производственной дисциплины во многом обеспечиваются эффективным механизмом управления человеческими ресурсами.
«Привести лошадь к водопою может и один человек, но даже десять не в состоянии заставить ее пить, если она этого не захочет». В этой пословице отражено отношение современных руководителей к человеческим ресурсам их фирм.
Производство ныне не нуждается ни в мускульной, ни в нервной (легкий физический труд), ни в логической (простой умственный труд) энергии наемного работника. Поэтому предприятия подбирают работников, ориентируясь на реальный потенциал их интеллектуальной и духовной энергии, от которого и зависит их способность к творческому труду. Но различные уровни человеческой энергии требуют разных условий для своего проявления и активизации. Основные из них - уровень принуждения и степень свободы. Чем выше уровень используемой человеческой энергии, тем обширнее должны быть границы свободы действий. Принуждение заменяется побуждением. Человек должен сам желать делать то, что необходимо фирме, без указаний руководства. Он сам обязан определять, что нужно делать для блага фирмы без специальных указаний сверху.
Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами в целях обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.
Насколько должен каждый сотрудник ассоциировать свои личные интересы с интересами фирмы?
В небольших фирмах, которые нередко являются семейными, полусемейными или многосемейными предприятиями, обычно действуют родственные стимулы, и авторитет руководителя незыблем. Здесь срабатывают обычаи и традиции, а не особая корпоративная культура.
Иначе обстоит дело, если руководство обезличено, а соседей по работе столько, что и по именам не всех знаешь. Естественно, что за использование высококлассного специалиста приходится немало платить. Это ныне не аксиома. Но возникает проблема, как заставить его работать на пределе своих возможностей, а не просто выполнять служебные инструкции. В современном обществе человек все больше начинает ценить духовную сторону жизни. Поэтому для стимулирования творческого отношения к труду необходимы все более изощренные побудительные мотивы.
Культура фирмы ориентирует сотрудников на долговременные цели, используя такие рычаги, как продвижение кадров в рамках компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение «чемпионов идей» и др. Новизна современных подходов - в организации комплексного использования всего арсенала идеологического воздействия на персонал. Активное привнесение во внутрифирменную практику пропагандистских установок, морально-этических ценностей и жизненных ориентиров для работников наиболее эффективно при продолжительном воздействии и тогда, когда обеспечена благоприятная обстановка для их восприятия.
Менеджмент концентрирует свои действия на создании чувства общности, причастности к совместному делу, последовательно создает такой образ компании, который необходим ее руководителям. Управление этим процессом базируется на четко сформулированных целях компании, ее фундаментальных принципах, на стратегических программах развития.
Организация, как сложный и целостный механизм, рассматривается состоящей из множества составных элементов. Любой агрегат успешно функционирует лишь тогда, когда он хорошо отрегулирован. Все составляющие такого организма борются между собой за выживание в постоянно меняющейся среде. В нестабильном окружении необходимы четкие и всеобъемлющие представления о ценностях, гибкие и живые организационные формы, способная к развитию, готовая к обучению и преобразуемая личность. В такой ситуации эффективно применение девиза многих врачей «Сила - в самом пациенте». От старого и привычного приходится отказываться. Новое же всегда сопряжено с риском. Но такие проблемы решаются легче, если в преобразованиях все сотрудники фирмы становятся ее соучастниками.
Анализ современной хозяйственной практики ведущих корпораций мира приводит к выводу, что в лучших компаниях развиваются новые культуры, в которых воплощаются ценности и методы лидеров, что истинная роль руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками людей.
Сошлюсь на опыт IBM. Модель внутренней культуры этой компании часто сравнивают с принятыми моделями в японских компаниях, хотя в основе своей культура здесь носит корпоративный, а не национальный характер. Общая ее идея - фирма должна быть лучшей во всем, что она делает. Именно это убеждение побуждает всех сотрудников корпорации действовать на пределе возможностей. Характерна приверженность сотрудников фирмы такой системе ценностей, в которой потребности покупателей ставятся на первое место. Это намного больше, нежели просто производство продукции высочайшего качества. Под этим подразумевается требование тщательно рассматривать любой вариант, чтобы не было упущено оптимальное решение.
Очень важно, что корпоративная культура IBM, пересекая национальные границы, остается единой, хотя существуют признанные национальные особенности, которые всегда учитываются. Например, французы и итальянцы настаивают на том, чтобы в их ресторанах для сотрудников подавалось вино, вопреки правилу не продавать никаких алкогольных напитков в помещении компании. В Великобритании, чтобы получить разрешение предложить вино даже самым крупным клиентам или важным персонам, приглашенным на экскурсию по территории компании, требуется подпись члена Совета директоров.
В действительности французы и итальянцы отстаивают свою личную независимость, а не зависимость от алкоголя. Работник корпорации IBM, оказавшись в любом учреждении или на заводе фирмы, разбросанных по всему миру, всегда чувствует себя как дома. Этому способствует не только английский язык, принятый за рабочий. Главным связующим звеном в корпорации становится чувство принадлежности сотрудников к общей фирменной культуре. Приверженность таким ценностям, как качество и совершенство, не подвергается сомнению никогда.
Формальные и неформальные системы управления организацией
Существуют две основные системы управления организацией: формальная и неформальная. Первой свойственна строгая иерархичность; связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр; применяются жесткие должностные инструкции; подчиненным даются четко конкретизированные задания; всемерно поощряется исполнительность; главное для исполнителя - сделать так, как приказано.
Вторая система не запрещает действовать, прыгая через ступеньки служебной лестницы; дается простор горизонтальным связям; от людей ждут, что они сформулируют свою деятельность сами, не взирая на инструкции; подчиненному ставят общие задачи, и предоставляют право самому определить, как он их будет решать; всемерно поощряется инициатива, творческий подход к делу; главное для работника - решить проблему оптимальным для компании образом, обеспечить максимальный результат. Исполнитель активно участвует в постановке задачи, которую ему предстоит решать.
Если формальная система опирается на организационную систему предприятия, то неформальная - на его микрокультуру. Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а, приобщаясь к неформальной системе, он приобщается к культуре. Если формальную структуру разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей, то неформальную систему создают и совершенствуют сами люди. И в неформальной системе имеется сопротивление людей системе, но это сопротивление культуре, а не структуре.
При прокладывании пешеходных дорожек в новом районе существует два подхода. Формальный подход: все расчертить по прямоугольникам, разбить посредине клумбу, поставить таблички: «По газонам не ходить». Неформальный подход: заасфальтировать проложенные людьми тропинки. Аналогично строятся и системы организации труда. По мере того, как труд более высокого качества вытесняет труд более низкого порядка, неформальная система последовательно вытесняет формальную.
Культуру предприятия не следует понимать как нечто монолитное, неизменное. В каждой крупной организации имеет место целая совокупность правил игры, норм и подходов к себе и другим, установленных и скрытых распорядков. Носителями этих субкультур выступают личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом, как правило, повторяют структуру самого предприятия: различные управления, отделы предприятия имеют собственные субкультуры. При этом постоянно развиваются новые формы и образы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникают элементы новой культуры.
На любом предприятии всегда имеется некоторый набор ценностей, которые признаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. Часто основные ценности представляют программу того, чего желают достичь во внешней среде и внутри самой организации. При этом, решающим инструментом мотивации является культура: гордость за собственное предприятие, свой коллектив.
Очень многое зависит от мелочей. Девиз «Лучший или никакой» полностью отвечает основной человеческой потребности - желанию выделится среди других, быть на своем месте. Человек стремится оторваться от основной массы. Место наверху доставляет неизмеримо большее удовлетворение, чем место в середине. Это естественное стремление максимально используется при формировании культуры фирмы. Очень важен и принципиальный подход к ней руководства. Грубейшая ошибка - когда руководящие кадры принимают порой противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют на одно действие по-разному. Например, в случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность.
Предприятия с сильной и самоосознанной культурой, тем не менее, подвержены опасности - успокоенности, нежеланию что-то менять, глухоте в отношении критики извне.
Многие транснациональные корпорации стали проповедниками своей корпоративной культуры в нашей стране. Открывается представительство, набирается штат из местных кадров, которые проходят необходимое обучение, но все руководство - менеджеры-иностранцы. Характерна дифференциация сотрудников: иностранцы - люди первого сорта, русскоговорящие сотрудники - второго.
Приведу мнение одного из бывших высокопоставленных русских менеджеров компании Hewlett Packard в Москве: «В гигантских корпорациях считают, что менеджеры должны быть универсалами. Так, на Западе в больших фирмах вообще нет понятия национальной принадлежности. Все говорят на одном языке, починяются единым правилам. Для русского человека, в силу его менталитета и принадлежности к великой нации, это весьма утомительно».
Отсутствие единой культуры, общих ценностей ведет к тому, что немалая часть сотрудников инофирм уходят работать в российские компании даже со значительной потерей в зарплате. Люди не хотят приспосабливаться к непривычным требованиям. Многим не нравится, что в инофирмах жестко задано, как что делать и как отчитываться о сделанном. Принципы корпоративной культуры предполагают равенство всех и восприятие единых ценностей всеми. У нас этого часто не происходит.
Почему принципы корпоративной культуры, нацеленной на использование творческого потенциала работников, не работают в России?
Во многом это наследие недавнего прошлого. Принцип «Инициатива наказуема» пока прочно сидит в сознании большинства россиян. Воспитанное ранее отсутствие привычки думать является следствием привычки получать указания. Но нельзя говорить о делегировании полномочий, если конкретный работник не может сам найти путь решения поставленной перед ним задачи. Не менее важно и то, что, предоставляя полную свободу профессионалу, чтобы он работал с настоящей самоотдачей, нужно ему достойно платить. Этого пока, как правило, не происходит.
Тем не менее, формирование или привнесение корпоративной культуры, приводящее к благоприятному психологическому климату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом компании.
Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только обязан соответствовать корпоративной культуре (а он очень сильно зависит от нее), но и призван, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие. И вся эта титаническая работа осуществляется в значительной степени через службу ПР.
Читайте также
Мотивация сотрудников в построении внутрикорпоративных отношений 1
Обзор типологий корпоративной культуры 1
Комментарий
Новое сообщение